お役立ち道経営の行動理念(6) － 同じ方向を見ることでお互いの「強み」がわかる

「お役立ち道」の軸で情報を串刺しにして、社会をより良くする新たな価値を共創する。そのための行動理念

より良い社会を創るために、一人ひとりの「役立ちたい」意識を活かし、新たな価値を共創する「お役立ち道経営」。それを具体化していく上で必要とされるのが、五つの行動理念です。

今回は、＜４．価値共創のパートナーを実践する＞です。代表の葛西が語ります。

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価値共創のパートナーを実践する

＜４．価値共創のパートナーを実践する＞ 実践ポイント

1. 向かい合わせのスタンスで話し合うと対立を生みやすい。横にいて同じものをみて一緒に考え絵を描いていく。これが「共創のパートナー」のスタンス
2. 共創のパートナーとして選ばれ続けるためには、個人も組織も「お役立ちイメージ（お役立ちの使命とビジョン）」が明確で、相手へのお役立ちの仮説を持っていることが求められる
3. こうすることで、相手へのお役立ち、相手と共創したその先のお役立ちと、お役立ちが連鎖し、社会へのお役立ちにつながる。このような価値共創の無限サイクルが回るしくみの構築も必要

価値共創のパートナーとは

Ｑ．四つめの行動理念は「価値共創のパートナーを実践する」となっています。ここで一番意識しているのは、どのようなことでしょうか。

Ａ．一番意識しているのは、自尊・他尊の精神です。そのためにも、お互いの強みに責任を持って、同じ方向を見るということを意識しています。

一緒に仕事をしましょう、パートナーになりましょうと口では言っても、スタンスが「駆け引き」や「取り引き」では、パートナーにはなれません。結局は、自分の所にたくさん利益を持って行くんだろうと言う、損得勘定や、パワーバランスがはたらいてしまいます。

同じ方向を見るというのは、例えばお客様との場合、お客様のお客様、あるいはお客様の市場やその先の社会に向けて、どのように役立とうとされているのか、目指す姿は何なのかというイメージや構想をすり合わせ、それをお互いの強みに責任を持って実現していくスタンスを大切にするということです。

パートナーとして選ばれるには力量が必要

Ｑ．同じ方向を見て、互いの「強み」を認識することでパートナーとしての条件が整う。しかしそれだけでは、まだパートナーにはなれないのですね。

Ａ．まだパートナーになれるかどうかはわかりません。力量が必要だからです。「強み」としている力量が期待以下だと「ちょっとパートナーとしては無理だね」となってしまいます。一緒に富士山に登りましょうといっても、相手が全くの素人で技術も体力もなく6合目くらいで根を上げていたのでは頂上は目指せません。それと同じです。

本当にパートナーになれるかどうかは、一緒に価値創造ができてはじめて言えるものなのです。お客様から「○○さんとやってよかった」と言っていただけるだけの力量を提供していくことで、信頼関係が築かれていくのです。また、お客様に対してだけでなく、社員同士、株主、仕入先などのお取引先など、あらゆるステークホルダーとも、互いのお役立ちイメージに共鳴し、強みを活かし合いながら同じ方向を見て、共創型イノベーションを起こしていくことが、より良い社会づくりにつながるのです。

共に取り組む相手、その相手のステークホルダー、あるいは市場や社会に対してすばらしい価値を提供し続けられるように支援していくためには、市場の情報を活用したり、チームワークで知恵を出したり、知恵を出したものを汎用化して組織全体で回せるようになることも必要です。

情報を活用した価値創造とは

Ｑ．情報を活用して新たな価値を創り続ける、その秘訣のようなものがあれば教えてください。

Ａ．秘訣は、価値共創のサイクルを組織で回すことです。

現場で仕事をしていると、お客様から様々な要望が寄せられます。定型の商品やサービスでそれを満たせればいいのですが、必ずしもそうはいきません。また、一度は定型の商品やサービスで満足してくださったお客様の要望も変わってきます。そうなると、お客様との共創活動で、商品やサービスをカスタマイズしたり、新たな取り組みが生まれたりと、お客様の要望に合わせて、商品やサービスが少しずつ進化していきます。これを「創発ループ（参考：河合忠彦氏提唱、『複雑適応系リーダーシップ』1999,『ダイナミック戦略論』2004、有斐閣）」といいます。これはつまり、「提供する価値」も進化しているといえます。

この現場での取り組みや情報をプールし、この中から新たに社会をより良くする価値提供につながるテーマは無いかを組織として検討し、商品やサービスをリニューアルしたり、新たに開発をしたりしていきます。これを「包括ループ（参考：同 河合忠彦氏提唱）」といいます。「提供する価値」そのものが変わってきているので、提供するターゲットも変わる可能性もあります。それを、お役立ちの戦略に盛り込んで新たな事業展開を行います。

市場の要望には、「デザイア（顕在化された欲求）・ニーズ（見え隠れしている欲求）・ウォンツ（潜在的欲求）」の三階層あります。こういう風に、時間軸で市場の要望を整理して、半歩先を行く価値の提案ができると良いのではないかと思います。もちろん、「今」の要望に応えることも必要な場合があります。そのあたりも、市場から何を必要とされているのかを情報を整理しながら、インテリジェンス（知的洞察情報）としてまとめコンセプト化します。それを組織内で共有すると、新戦略や、新商品・サービスの開発、市場開拓などのブレも無くなります。

この時に、売れるから何でもかんでも良いというわけではなく、組織の「お役立ち使命」「お役立ちビジョン」に合致しているか、というのが大切です。そこで組織の個性化が図れるのです。

こういった価値共創のサイクルを組織で回し続けられるような体制を整えるのも、経営者の役割の一つです。

最近では、AIによるビッグデータの活用もその一つだといえるでしょう。ただし、「儲けるため」だけの情報分析なら可能かもしれません。ですが、「お役立ち道経営」においては、一人ひとりの「お役に立ちたい」という想いも加味しながら、組織での「お役立ちの仮説」を立てていくことがポイントとなります。

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※この記事は、外部ライター様による葛西へのインタビュー記事です。